La estrategia como una forma de vida de la organización

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Para evitar que implementación estratégica falle, se recomienda asumir la estrategia como un proceso, como una forma de vida de la organización.

En varias ocasiones he comentado acerca del alto porcentaje de estrategias que no se implementan o que se ejecutan parcialmente. Algunas investigaciones hablan del 90% y otras de cerca de 40%. En cualquier caso, está claro que el porcentaje es alto.

Estos mismos estudios señalan varias razones por las cuales falla la implementación de estrategias:

  • La estrategia no se comunica o se hace mal, y los colaboradores no sabrían qué implementar.
  • La estrategia no se “baja” en términos concretos, lo que genera una sensación de que la estrategia “no es para mí”.
  • El día a día. Este suele ser tan agobiante y exigente que no quedaría espacio como para dedicarlo a otra cosa.

La implementación de la estrategia es un proceso, no un evento

Si bien todos estos argumentos son válidos, también es posible pensar en que la explicación de las fallas en la implementación radica en el hecho que la estrategia es considerada un evento más que un proceso.

En efecto, muchas organizaciones hacen estrategia cada 3 o 5 años, involucrando a la empresa a una serie de diagnósticos y reflexiones acerca de la futura estrategia. Eso por sí mismo no tiene ningún problema. La situación que no es conducente a una ejecución es el hecho de que, en muchos casos, al terminar ese evento, la estrategia pasa al olvido o a segundo plano.

Para transformar la estrategia en un proceso continuo, es decir en una forma de vida de la organización se requiere de varios elementos. A mi juicio los más importantes son:

1. Se necesita instalar ciertas prácticas o rutinas

Por ejemplo, es necesario hacerle seguimiento a la estrategia y a los supuestos que la gestaron. Esto implica hacer reuniones de análisis estratégico (las RAE como las llamo) periódicas, en distintos niveles de la empresa y con distinta periodicidad (según el nivel organizacional).

El objetivo de estas reuniones es revisar qué paso en relación con la meta, y por que paso lo que pasó (causa raíz).

En segundo término, debemos asegurar la disciplina y ponernos serios al respecto. Las RAE deben ser rutinarias y obligatorias, si queremos lograr la excelencia en la ejecución.

2. Dar un propósito a la estrategia

El ejercicio estratégico no solo debe ser un proceso racional, sino que también emocional. La implementación de la estrategia es un proceso de movilización de los colaboradores hacia un futuro deseado.

Por lo tanto, si queremos mover a las personas, necesitamos un relato potente que mueva no solo sus cabezas, sino que también los corazones.

 

Por ello, es importante desarrollar, no solo un conjunto de objetivos, con indicadores y metas, sino que también un relato motivador que cuente cómo nos imaginamos el futuro y cómo pensamos que nuestra empresa debe participar en él.

 

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