Omnicanalidad y dirección de ventas: ¿Cómo sumar y no restar?

Escrito por : Damián Campos
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El gran desafío de la dirección de ventas en un ambiente de omnicanalidad es ofrecer más canales y facilidades desde una sinergia interna. Que genere cooperación y no fricciones.

Cambian los consumidores, cambia el mercado y la dirección de ventas

Los clientes están cambiando y sus motivadores de compra también. Antes los consumidores tenían foco en el “producto” y su criterio principal era el precio y luego un balance entre este y la calidad.

Posteriormente surge con fuerza el concepto de “marca” como guía de la decisión y las personas buscan aquellas con las que se sienten más reconocidas por la imagen proyectan. Así, los logos se exhiben más atractivos y la publicidad presenta un imaginario con el cual el comprador se identifica y privilegia el distintivo de la etiqueta entre productos equivalentes.

Más tarde el mercado comienza a favorecer “valores” y conductas por sobre la apariencia. Se premia la identificación con causas que sintonizan con la audiencia, como el cuidado del medio ambiente o la responsabilidad con la comunidad. Esto no significa que ahora el precio y la calidad no sean importantes, sino quiere decir que la decisión de compra es más compleja.

Ahora se agregan nuevas variables a la decisión, el cliente valora atributos del “proceso” de compra, como son la inmediatez, comodidad y libertad para comprar lo que quiere cómo y cuándo quiere. Puede ser una pizza, una bicicleta a las 3 AM o un libro un domingo por la mañana.

Para responder a esta exigencia se crean más canales, dejándolos abiertos al cliente y permitiendo que transite de uno a otro libremente con una experiencia de continuidad. Esto es omnicanalidad.

Los desafíos de la omnicanalidad

Implementar un nuevo modelo de negocio trae aparejados nuevos desafíos, en este caso, tecnológicos, de inversión, procedimientos, estructura y cultura organizacional de trabajo en equipo y que ubique al cliente en el centro.

El líder de ventas enfrenta, por su parte, un desafío muy particular. Abrir un nuevo canal permite alcanzar ventas que los actuales no son capaces. Por ejemplo, un ecommerce logra capturar compras que ocurren fuera de los horarios de atención de las tiendas físicas.

El problema aparece cuando los clientes comienzan a desistir de ir a la tienda y optan por la compra online, entonces el ecommerce está eclipsando a otro canal, provocando mayor venta total, pero no para todos. Ello ocasiona una competencia y fricción interna, donde cada uno busca mejorar sus propias cifras. En este escenario, el cliente es expulsado del centro.

Lo anterior se agudiza cuando los canales comienzan a compartir puntos de contacto. En ese momento, todos contribuyen a la venta final, pero nadie en particular se puede arrogar el mérito ni la comisión.

El simple caso de la compra online con retiro en tienda genera una sensación extraña en los vendedores que atienden clientes sin tener premio por ello. Ahora el tiempo de permanencia en el trabajo no les reditúa tanto como antes.

Omnicanalidad: cooperación y no fricciones internas

El desafío es ofrecer más canales y facilidades desde una sinergia interna, que genere cooperación y no fricciones. Esto significa revisar los sueldos fijos y las comisiones, las descripciones de cargo y los procedimientos internos y estructuras. Todo, para lograr una organización menos vertical y que responda a flujos horizontales de proceso.

La omnicanalidad debe ser percibida como la oportunidad de atraer y fidelizar clientes y no, necesariamente, como una forma de abaratar costos en el proceso de venta. Implementar este modelo de negocio requiere un cambio cultural que signifique cooperación interna en favor de la comodidad, inmediatez, libertad para el cliente e incentivos para que todos trabajen en equipo.

El objetivo es sumar y no restar.

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